책리뷰

비즈니스의 거짓말 - 과거 신문은 왜 세로쓰기를 했을까?

네그나 2012. 1. 3. 00:30
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비즈니스의 거짓말. 프릭 버뮬렌(freek Vermeulen)
그들의 당신을 감쪽같이 속이고 있는 거짓말.


비지니스의 거짓말



비즈니스 세계에서 너무나도 당연히 여기며 아무도 그 이유를 캐묻지 않지만 알고 보면 말이 안되는 관행이 많다고 주장을 합니다. 짐작하겠지만 관행에 대해서 과연 그럴만한 이유가 있는가? 질문을 합니다.



잠깐 유행하다가 사라지는 식스 시그마나 임파워먼트 같은 경영기법이 아직도 비즈니스 세계에서 중시되는 이유는 무엇인가? 컨설턴트들은 어떤가? 그들은 기업에 무슨 문제만 생기면 일단 감원을 해야 한다고 난리를 친다. 중세
시대 돌팔이 의사들이 사혈을 하면 모든 병이 낫는다고 주장을 하는 것과 무엇이 다른가? 기업 인수 합병은 분명히 손실을 유발한다는 결과가 많은 데도 기업 인수 현상이 전염병 처럼 번지는 이유는 무엇인가?



시중에 나와 있는 책은 비즈니스에서 성공을 할려면 이렇게 해야 한다고 주장을 하는데 이 책은 왜 그렇게 해야 하는가? 질문을 합니다.









집단적 타성, 정해진 틀을 깨지 않으면 이길 수 없다.
 신문은 왜 그렇게 큰 종이에 인쇄되는가
?





신문에 왜 그렇게 큰 종이에 인쇄되는지 궁금하게 생각해 본적이 있십니까? 큰 종이에 나온 신문은 지하철 같이 많은 사람들이 이용하는 좁은 공간에서는 이용하기에도  불편합니다. 큰 종이에 인쇄하면 돈이 적게 드는줄 알았는데,
알고 보니 이유는 엉뚱한데 있었습니다.



1712년 영국의 신문사들은 신문의 페이지수에 따라서 세금을 내야 했습니다. 그래서 편집자들은 지금과 같으 크기의종이를 선택했습니다. 1855년 세금이 없어졌지만, 큰 종이에 신문을 인쇄하려면 엄청난 추가 비용이 드는데도 신문사들은 기존의 방식을 바꾸려 하지 않았습니다.




이 같은 관행이 계속 이어졌습니다. 그러나 매트로가 작은 크기의 배포판을 들고 나오면서 다른 신문사들도 변화에 동참을 했습니다. 왜 그도록 오랬동안 기존의 신문크기를 바꾸려 하지 않았을까요 ? 정말 아무도 작은 종이에 인쇄
하려는 생각은 하지 않았을까요? 그런 생각은 한 사람은 많았습니다. 그런데도 시도를 하지 않은 이유는 신문사들은 한결같이 다른 신문사에서는 하지 않는다는 이유를 들었습니다. 독자들이 아마 싫어할 것이라고 말을 하면서요. 이런 현상을 집단적 타성이라고 부릅니다.




신문사들은 정해진 틀을 깨고 파격적인 행보를 택할 용기를 내지 못했습니다. 신문사와 비슷하게 조사를 해본 결과 모든 분야에 대다수 기업이 추종하는 이상한 고집이나 패턴이 있었습니다. '왜 그렇게 하느냐'는 질문에 속 시원히
대답하는 기업은 단 하나도 없었다고 합니다.



정해진 틀을 깨고 과감한 도전을 하게 된다면, 바로 거기에 새로운 성공의 기회가 숨어 있을지도 모릅니다. 말도 안
된는 기존이 전통이나 관습을 포착하여 그것을 과감하게 깨뜨리는 것만으로도 엄청난 돈을 벌게 될지 모른다.





국내 신문사들은 왜 세로쓰기를 했을까?




책에서는 영국의 예를 들고 있는데 우리나라에서도 비슷한 사례가 있었습니다. 그거 아세요. 옛날 신문들은 글을 세로로 읽어야 했습니다. 네이버가 제공하는 옛날 신문을 보면 과거의 신문들은 세로쓰기를 했습니다.저도 신문을 읽을 때 이상하다고 생각했습니다. '책은 가로쓰기를 하는데 왜 신문에서는 세로쓰기를 하는가?' 처음에는 의문을 가졌는데 그것도 익숙해지니까 볼만하더군요.




경향신문 1990년 1월 3일짜, 세로쓰기에 한자가 많다. 지금 보면 읽기가 어렵다.



그러다가 한계레가 1988 년에 가로쓰기를 도입하면서 차음 다른 신문사들도 가로쓰기를 도입합니다. 그 와중에 가로쓰기를 계속 거부하는 신문사들도 있었습니다. 한계레 1994년 5월 15일짜 기사 에서는 가로쓰기를 거부하는 주장이
나옵니다.



한자를 석어쓰며 세로쓰기를 고집하는 신문사들은 한글만 쓸 경우 의미 전달이 약해지며, 가로 쓰기는 편집 기술상 짜임새 있는 지면을 만들기 어렵다고 말하고 있습니다.그러나 한계례는 세로쓰기는 일본 신문체제를 답습한 관행이라는 지적이라면서 변화를 촉구합니다. 한계례의 지적은 옳았습니다. 모두들 가로쓰기에 동참을 했으니까요.
신문사에 종사하는 그들이 과연 의문을 가졌을까요?  이때까지 한 거니까 옳은거야 라고 생각을 했겠죠. 혹은 의문을 가졌지만 변화할 필요성을 못 느꼈을 수도 있습니다.




지금에 와서 보면 한글로 쓰면, 가로쓰기를 하면 의미전달이 약해진다는 주장은 우습게 들립니다. 이제는 다들 가로쓰기를 하고 있고 한글로 배포 하고 있으니까요. 이와 같은 사례를 보면 '왜 전문가들이 실패하는지', '업계에서 오래 일했던 사람들이 새로운 생각을 못하는지 알려 줍니다.




그들도 처음 발을 들여놓았을 때는 의문을 가졌을 겁니다. '왜 이렇게 하는거야?' 생각을 했겠지만 일에 익숙해지고 전문가 소리를 듣고 나서 부터는 의문을 제기하지 않습니다. 아무것도 모르는 신입이나 다른 업종에서 건너온 사람들이 '왜 이렇게 하는거야.' 내가 바뀌야지 하고 성공하면 그제서야 깨닫습니다.




스티브 잡스는 사람이 30살이 넘어가면 새로운 사고를 하지 않게 된다고 말을 했는데 그의 지적에는 옳은 부분이 있습니다. 너무 많이 안다는 것은 새로운 사고를 하지 못한다는 것과 같은 말입니다. 쉽게 결론을 내버리고 의문을 가지지 않습니다. 의문을 가지는 것은 새파란 애송들이죠. 그들이 가진 힘은 알지 못해서 였습니다.




대부분의 기업에는 전략이 없었다?




책에서 한가지 흥미로운 주장을 펼치는데,



성공으로 이끄는 혁신전략은 이성적 분석이나 하향식 사고에서 도출되지 않았습니다. 연구나 논문자료를 얻기 위해 특정 기업을 찿아가서 그들이 가진 전략을 파악하고 출처와 효과를 알아보았습니다. 처음에는 그들의 전략이나 설명이 논리적이고 합리적으로 들립니다. 하지만 중간관리자, 엔지니어, ceo를 인터뷰하거나 회사의 내부자료를 참조하면 전략이 이성적인 분석과 무관하다는 것을 깨닫게 됩니다.



CNN의 창립자 테드 터너는 피델 카스트로가 cnn을 즐겨본다는 말을 듣고 국내방송에서 만족할 것이 아니라 글로벌 기업으로 성장할 가능성을 발견했습니다. 사우스 웨스트 항공은 경쟁에서 밀려 하는 수 없이 비행기를 처분하고 남은 세대만으로 동일한 비행여정을 소화하기고 마음 먹습니다.  이렇게 알고 보면 우연히, 어쩌다가 시작한 경우가 많습니다.






그런데 기업은 왜 혁신과 성공이 철저한 분석과 혁신적인 사고의 산물인양 포장을 할까요? 운이 좋았다는 말을 듣기 보다  이성적인 사고와 분석이라고 말을 하는 것이 휠씬 그럴 싸해 보이기 때문이죠.기업의 혁신을 이룰 때 그 자리에 없었던 직원들 조차 그럴 듯한 이야기를 잘도 늘어놓습니다.




최고의 전략은 아무것도 기대하지 않을 때 슬그머니 드러난다는 사실을 인정하면 행운의 주인공이 될 수 있습니다. 모든 사람에게 귀를 기울이게 중요하다고 말을 합니다. 거래처, 고객, 경쟁사, 반갑지 않은 사람이 행운의 힌트를 줄 수도 있습니다.  피델 카스트로의 말 조차 흘려듣지  않아야 기회를 발견할 수 있습니다.




'어떻게 하다 보니 잘 되었다.' '우리도 어쩔 수 없이 한 것인데 대박이 났다.' 이런 사례는 많이 보이죠. 치밀한 기획으로 성공을 한 경우도 있겠지만 운이 좋아서 주어지는 경우도 있습니다. 제가 볼 때 안드로이드가 이런 사례라고 봅니다. 하다보니까, 성공하게 된 사례입니다. 물론 100% 운이라고 말할 수는 없겠지만  운이 없엇다면 안드로이드는 성공할 수 없었을 겁니다. 안드로이드 태블렛에서는 안드로이드폰과 같은 성공은 안오고 있죠. 구글은 진짜 실력은 안드로이드 태블렛이라고 보는데요.





탁월한 성공도 영원할 수 없다. 성공은 파멸에 이르는 지름길이다.




포춘지가 1966년 선정한 미국 100대 기업과 2006년에 선정한 100대 기업을 비교해 보면1966년에 선정한 66개 기업은 현재 사라졌습니다.  그 중 2006년에 선정한 100대 기업으로 다시 선정된 기업은 19개에 불과하며 나머지 15개 기업은 명맥만 유지하는 정도입니다.




이와 같은 현상을 성공의 덫이라고 부릅니다. 어느 분야에서든 성공을 길을 걷던 기업들이 환경의 변화에 적응하지 못하고 퇴보합니다. 한 우물을 파면 그 분야에서는 계속 발저할 수 있지만 다른 상품을 개발하거나 개척할 기회는 별로 중요하지 않다고 생각하고 무시해 버리는 현상이 나타납니다. 환경이 변하지 않을 때는 옳은 전략이지만 변화는 항상 우리가 원하지 않거나 기대하지 않는 방향으로 일어납니다.




IBM의 전 CEO로 유명한 토마스 왓슨은 이런말을 했습니다. “개인이나 기업이 성공을 얻었다고 생각하는 그 순간, 진보는 멈추게 된다.” 성공한 기업들은 자신들이 이룩한 업적을 지킬려고 하고 변화에 유연해지지 않습니다.  토마스 왓슨은 “ 세계 시장을 둘러보면 컴퓨터를 5대 정도 팔만한 곳은 있을 것이다.”고 예측했습니다. 그러나 그의 예측이
무색해 지게 컴퓨터 시장은 급격하게 성장을 했습니다.




최근에는 공룡으로 군림하던 노키아가 쇠락했습니다. 결국 자사 플랫폼인 심비안을 포기하고 윈도우폰을 사용하기에 이릅니다. 오르막이 있으면 내릭막이 있듯, 성공한 다음에는 쇠락이 있는 법이죠. 왜 이런 현상이 계속해서 벌어지는가? 그게 바로 성공의 속성입니다. 성공은 태생적으로 실패의 씨앗을 품고 있습니다. 성공할 때는 그게 잘 보이지
않다가 내리막을 타게 되면 비로소 보입니다.




'애플을 보고 배워라.' '스티브 잡스에게 배워라' 고 말을 합니다. 성공한 사람과 기업에게 배울점은 있습니다. 하지만  애플이 가진 약점을 잘 보고 있는지가 의문입니다. 애플의 방식이 성공했으니 약점을 드러나지 않았을 뿐이죠. 




애플의 강점과 약점은 바로 스티브 잡스 그 자체겠죠. 스티브 잡스가 있어서 탁월한 성공이 가능했다면 그가 없는
애플은 유산만 까먹겠죠. 일각에서는 애플이 스티브 잡스의 유산을 계승할 수 있다는 주장도 나옵니다. 3명의 관리체제로 스티브 잡스의 부재를 극복할 수 있다는 거죠. 앞뒤가 안 맞는 말입니다. 스티브 잡스가 없었다면 성공할 수 없다고 주장을 하다가 , 3명이 1/N 하면 대체할 수 있다는 주장은 맞지 않죠. 주장은 둘 하나 입니다. 스티브 잡스를
대체할 수 업든지. 그게 아니라면 스티브 잡스의 역할이 과대평가 된거겠죠.


이 사람이 없는 애플은 어떻게 될까?





역사를 봐도 그렇습니다. 위대한 지도자에 의존하면 번성했지만 그가 사라지면 같이 쇠락했습니다. 한니발, 알렉산더, 살라딘 이들이 사라지자 영광도 사라졌습니다. 기업세계에서도 창업자가 사라지자 위세가 꺽인 경우가 많이 보입니다. 만약 스티브 잡스 사후로 애플의 위세가 급격하게 꺽인다면 위대한 리더쉽에 의존했던것이 결과적으로 독으로 작용을 하게 되겠죠.




그게 성공할 때는 보이지 않다가 문제가 나타나면 보이는 거죠.





성공한 CEO는 슈퍼맨인가? CEO는 전지전능한 영웅같은 존재인가?




현대사회에서 CEO는 많은 사람에게 영웅과 같은 존재입니다. 그들은 새로운 이야기의 주인공이고, 경영대학원의 연구대상이자 각종 자서전의 저자입니다. 유명인사나 슈퍼스타 대접을 받으며 스티브 잡스 처럼 신격화되는 경우도 종종 볼 수 있습니다.  위대한 리더로 인정받은 그들이 던지는 말 속에서 한가닥 희망을 찿으려는 사람들이 구름처럼 몰려들어서 우러러 봅니다.



수 많은 CEO가 기업의 얼굴 역할을 하고 있고 기업의 성공을 자신의 업적인 양 내세웁니다. 대표적은 사례로는 애플의 스티브 잡스, 닛산의 카를로스 곤, GE의 잭 웰치등이 있습니다. 반대로 CEO가 영웅이 아니라 악당이 될 수 있습니다. 그가 운영하는 기업이 사회에 해악을 끼치면 모든 화살이 그 사람에게 겨누기 때문입니다..



이렇게 보는 것은  과연 옳은 것일까? 전 세계 곳곳에 지사를 두고 수만명이 넘는 직원을 관리하고 다양한 제품을 생산하는 대기업의 행보가 CEO의 한 사람이 내뱉은 발언에 좌우된다는 말을  믿어야할까요? 단 한명의 CEO가 신
처럼 한 자리에 앉아서 모든 것을 꿰뚫어 본다 말일까요?



특정 한 사람을 신격화 하는 현상은 기업에서만 일어나지 않습니다. 톨스토이 전쟁과 평화라는 유명한 소설을 통해서 “인간이 과연 전능할 수 있는가?” 질문에 회의적인 시각을 드러냈습니다.



수 많은 역사가가 나폴레옹이 코감기에 걸리는 바람에 프랑스군이 보로디노에 전투에서 패배했다고 주장한다. 그들은 나폴레옹이 아프지 않았더라면... 러시아는 철저히 짓밟혔을 것이며 아마 지금쯤 세계 무대에서 사라지고 없을것이라고 굳게 믿는다.


보르디노 전투의 승패가 나폴레옹의 전투의지나 그가 내리는 명령에 좌우되는 것이었다면 나폴레옹을 주정앉힌 감기가 러시아를 구한 것이다. 그렇다면 나폴레옹의 방수 부츠를 깜빡잊고 챙기지 못한 하인은 러시아의 구세주나 다름없다.


하지마 러시아의 운명이 단 한사람에게 달려있다고 생각하지 않는 사람들도 있다. 그들에게 이런식의 논리는 순
엉터리일 뿐이다. 그것은 사람이 사는 이치를 아예 무시하는 추론이다.



‘역사적인 사건을 유발하는 근본 원인은 무엇인가?’ 라는 이 질문에는 이런 해답도 있을 수 있다. 이를 테면 지구상에서 벌어지는 온갖 사건은... 그 사건에 관련된 모든 사람의 생각과 의견이 한데 뭉친 결과이다. 따라서 당시 나폴레옹의 영향력은 지극히 피상적이며 허울에 불과하다.



사람들은 성공과 실패의 원인을 지나치게 단순화 시키는 경향이 있습니다.  무조건적인 찬사와 혹은 가혹할 정도의 비난과 경멸의 대상이 됩니다. 기업인이든 정치인이든 ‘이게 다  OOO 때문이다’는 흔하게 듣는 말입니다.



CEO에게 물어봤을 떄입니다. 기업이 좋은 성과를 내면 자신들이 노력이 크다고 주장을 합니다. 반대로 경영난을 격을 때는 자신들이 잘 못이 업다고 생각을 하며 다른 누군가 때문이라고 말을 합니다. 경영진도 사람이니까 어쩔 수
없는 모양입니다.



흥미로운 점은 경쟁사 혹은 비슷한 처지에 있는 다른 기업의 실적과 원인을 분석해 달라고 말을 하면 다르게 말을
합니다. 자기 회사의 경우 실적이 좋으면 본인의 노력 때문이라고 말을 하고 다른 기업에게는 “전체적으로 조건이 좋았다”는 식으로 말했습니다. 실적이 좋지 않으면 경영진에게 심각한 결함이 있다고 말했습니다.




R&D 부서는 거저먹기인가?



오랫동안 경제학자들을 비롯해서 경영조직을 연구하는 사람들은 새로운 것을 창출하는일이 R&D부서의 일이라고 굳게 믿었습니다.  제대로 된 기술이나 아이디어를 상품화 하여 수익을 올려야 R&D 부서에 투자할 가치가 있다는게 그들의 논리였습니다. 아무도 만들어 내지 못하면 돈만 낭비하는 꼴이라는 거죠.



그런데 웨슬리 코헨 교수와 다니엘 레빈탈 교수는 흥미로운 연구결과를 내놓았습니다.R&D가 아무것도 내놓지 못해도 도움이 된다는 것입니다. 아무것도 내놓지 못하는데 어떻게 도움이 된다는 것인가?



새로운 상품이나 서비스들은 붐이 부는 순간 순식간에 퍼지기 마련입니다. 다른 기업들은 신기술 또는 신제품을 쉽게 모방할 수 있습니다. 경제학자들은 모방에는 전혀 비용이 들지 않는다고 생각을 했습니다. 길바닥에 동전 줍듯이 그냥 모방하면 된다는 것이었습니다. 손 안대고 코 푸는 격이라는 거죠.



하지만 그런 관점은 크게 어리섞은 것이었습니다. 경쟁사를 모방하는 것은 쉽지 않았습니다.  R&D에 투자한번 못해본 기업은 모방하라도 등을 떠밀어도 못합니다. 그에 반해 어수룩한 천재들만 모여서 제대로 하는 일이 없는 R&D 부서라도 들 수 있는 기업은 남을 모방하는데 휠씬 유리합니다.  이것이 바로 R&D부서를 운영할 때 생기는 예상 밖의 수익입니다. R&D부서가 없으면 남의 기술을 제대로 이해해서 자사의 제품이나 기업 운영에 활용할 수 없습니다.


운명의 여신은 준비된 기업의 편이다. R&D에 투자를 할 때, 두가지 이점이 있음을 알 수 있습니다. 하나는 새로운 것을 발명하는 것이고, 다른 하나는 남들이 생각해내고 것을 이해하고 모방을 통해서 자사의 상품이나 기술로 활용하는 능력입니다.






이전글에서 비슷한 주장을 했습니다. 이 책을 읽고 나서 적용한 글이기는 하지만




상식을 뒤집어 보고 의심해 보자.



성공을 꿈꾼다면 먼저 원리를 알아야 하는게 한다는 데 동의합니다. 비즈니스 세계는 알 수 없는 곳입니다. 원하는 것을 철저하게 분석하고 계획해도 성공방안을  모색한다 하더라도 항상 원하는 대로 풀리지 않습니다. 비즈니스란 함부로 단언하거나 호언장담할 수 없습니다.




시장을 상대로 계속 도박을 하면 언젠가는 깨지게 되어 있습니다. 한 번 혹은 몇번 승리할 수 있겠지만 계속 이길수는 없는 법 입니다. 자연계와 비지니스, 전쟁, 연예의 공통점이 있습니다. 절대적으로 통용되는 법칙이나 진리 따위는 없습니다. 진리라고 믿었던 것을 누군가가 파괴하고 혁신하기 때문이죠. 상식의 파괴하고 기존의 생각을 엎으면 새로운 기회를 얻을 수 있습니다. 요즘에 창의성이 강조되는 것도 바로 이런 이유 때문이겠죠.




책에서는 비지니스의 관행이나 경영이론들(다운사이징, ISO 9000)의문을 제기하고 있는데, 이런 것들이 모두 틀린다고 생각한다면 그것도 문제죠. 잘 활용하고 있는 사례도 많을 테니까요. 저자의 주장도 전문가들이 본다면 반박학 내용도 많을 겁니다.



스티브 잡스가 말한 인문학과 기술의 결합은 진짜인가? 생각을 해본적이 있나요? 성공한 사람이 한 말이니 대부분은 그런 갑다. 하고 넘어갑니다. 대부분 사람들이 경영학 대가, 전문가들의 주장에 의문을 제기하지 않는 것도 사실입니다. 성공한 CEO들의 말에도 의문을 제기하지 않죠. 그들이 틀린 가능성이 언제든지 있는데요.




신선한 내용이 많아서 흥미롭게 읽었습니다.  관행이 지속되는 이유를 물어야 할 겁니다.
왜 그렇게 하는가? 꼭 그렇게 해야 하는가? 라고요.
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